华为经营模式与管理思想

华为经营模式与管理思想

华为公司的经营模式包括：聚焦、创新、稳健、和谐。在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

其经营理念具体为：聚焦，新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念。

创新，新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战。

稳健，新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化。

和谐，新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

管理模式：继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。这是华为的管理模式。

学华为思想，中小企业如何做好绩效管理

去年我在一家年销售额1.5亿左右的企业做精益管理咨询，负责为该公司推行绩效管理，下面分享我的经验。

绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。绩效管理的推行，对企业和员工都有益，能够实现双赢，并能够实现员工与企业共同发展。

我在该公司推行绩效管理的步骤如下：

之一步：计划阶段：明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围。

第二步：实施阶段：确定考核标准，确认考核时间，落实考核人员。

第三步：反馈阶段：设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。

第四步：结果运用阶段：培训考核者，核准考核规程和实施方案。

下面，以具体的推行案例来讲如何按照推进流程进行绩效管理：

之一步：计划阶段：

1、与公司董事长碰头，了解对绩效考核的意向。董事长意思是全员绩效考核。

2、建立数据链，编制数据收集表，明确公式和提供路径，收集数据。财务模块监管。

3、明确各岗位工作职责，设置岗位指标。岗位职责梳理时，如果公司原有的岗位职责比较明确，可加以利用。如果没有，可和老板协商，将考核体系的周期加长，先从岗位职责梳理开始做起。

4、设定绩效考核流程和相关机制。根据各公司环境和人员的不同，制定绩效考核管理办法，内容必须包括谁组织、实施人员、时间、具体的推进流程。建议设定考核管理委员会，对出现异议的事项进行综合评审。

5、各管理层人员沟通，关注各管理人员实施意向。管理人员往往对考核排斥，主要宣导清楚，我们设定考核的初衷，有奖有扣，绩效驱动。

6、培训、宣导。重点在于机制、实施 *** 、数据链模块的讲解。

关键点：

A、重点在于机制、实施 *** 、数据链模块的讲解，必须让考核量化。

B、考核往往会与公司原有绩效模式（比如罚款制度多）引起冲突，这个细节必须兼容到位，只能保留一种。

第二步：实施阶段：

1、考核开始实施可考虑先从管理层实施，推进三个月，让大家接受这种模式后再全员推进。

2、考核实施后，必须透明，考核会的召开也非常重要。

3、刚开始实施数据有不明确的部分，可以考虑先梳理数据链。

4、对考核排斥的管理人员，可借力打力（老板的协助作用）。

第三步：反馈阶段：

1、对考核过程中发现的异常信息记录并修订。

2、重要事项：对各部门提交的异常记录和考核事项，必须找责任人确认，不能闭门造车。

3、考核修订更好经过考核管理委员会成员的评审。

4、绩效面谈时要对当事人不足当面指出来并指导改善。

第四步：结果运用阶段

1、让管理人员知道我们有考核权限，便于工作开展。

2、每天督查、稽核，对异常点记录，会议公布和考核。

3、会议决议落实情况的分析和考核。

4、考核作为提升人员执行力的一种工具，具有明确的导向作用，但不能放松，一旦在某些环节放松，就很难持续。

我对绩效管理的推行，认为有以下五个关键点：

A、数据链必须完善，考核量化。

B、考核人员必须公平公正，且数据有记录可查。

C、必须取得老板的支持，借力打力。

D、管理人员不配合的可以考虑“打掉一个”。

E、绩效面谈刚开始可以考虑与管理人员共同参与。

以上就是我分享，如对你有帮助欢迎点赞，欢迎留言评论交流。（我在前面写过一篇如何做好绩效管理短文）